1.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的提出者是
A.泰勒
B.马斯洛
C.法约尔
D.科特勒
2.PEST剖析法中T是指
A.政治
B.经济
C.社会
D.技术
3.对程序化决策描述正确的是
A.重复出现的、例行性决策
B.非重复性的、例外决策
C.非重复性的、例行性决策
D.重复出现的、例外决策
4.企业将主要精力集中于行业中某一特定的细分市场，而不是将参与角逐的范围铺展到整个行业市场的策略是
A.差异化策略
B.集中策略
C.本钱领先策略
D.国际化策略
5.下列关于组织的表述中，错误的是
A.组织拥有肯定的资源
B.组织具备肯定的权责结构
C.组织工作是在封闭状况下进行的
D.组织需要要有明确目的
6.在组织规模肯定的条件下，管理层次与管理幅度呈
A.正比关系
B.反比关系
C.正有关关系
D.无关系
7.扁平化组织结构的优点是
A.增加了管理者对下属的监督和协调控制困难程度
B管理层级少，缩短上下级距离
C.下属也缺少了更多的提高机会
D.信息失真度
8.现在电子代工行业的商品种类复杂，以代工之王富士康为例，面对海量的商品系列，其比较适合的组织结构种类是
A.直线职能型
B.直线型
C.矩阵型
D.事业部制
9.内部提高有不少优点，下列不是内部提高优点的是
A.组织内部成员对组织的历史和近况比较知道，能较快地胜任工作
B.有较广泛的来源以满足组织的需要，并有能力招聘到第先进的人才
C.可勉励组织成员的进取心，努力提升本身的常识和技能
D.工作有变换机会，可提升组织成员的兴趣和士气，使其有一个好的工作情绪
10.根据管理方格理论的看法，那种既不关心人，又不关心生产，对组织放纵自流，舍弃领导应有责任的领导方法是
A.团队型领导方法
B.贫乏型领导方法
C.会所型领导方法
D.中间型领导方法
11.完成相互依存的任务，达成一同使命的一群人是指
A.步骤型组织
B.学习型组织
C.团队组织
D.过程组织
12.双原因理论的提出者是
A.马斯洛
B.斯金纳
C.赫茨伯格
D.弗鲁姆
13.交流形式不拘、速度快，容易准时获悉内幕新闻的交流方法是
A.上行交流
B.非正式交流
C.下行交流
D.横向交流
14.信息传递的速度最快解决问题时效最高的交流互联网是
A.Y式交流
B.全通道式交流
C.环式交流
D.链式交流
15.计划推行过程中，在维持计划总目的不变的首要条件下，达成目的的进程可因状况的变化而变化，使计划的实行过程具备应变力，这是指
A.改变航道原理
B.灵活性原理
C.许诺原理
D.限定原因原理
2、多项选择题
16.根据决策的性质不同，可以将决策分为
A.策略决策
B.战术决策
C.业务决策
D.短期决策
E.程序化决策
17.目的管理的特征包含
A.职员参与管理
B.以自我管理为中心
C.强调自我评价
D.看重成就
E.强调自我表彰
18.社会责任需要企业
A.充分发挥人力资源有哪些用途
B.经营决策着眼于企业的经济利益
C.积极参与社会公益
D.保护环境
E.尊重职员话语权
19.外部招聘的优点包含
A.冲击组织的稳定性
B.为组织带来新的理念
C.影响组织中职员的积极性
D.可平息或缓和内部角逐者之间的矛盾
E.可供挑选的人才来源广泛
20.下列选项中，是古典管理理论的有
A.科学管理理论
B.行政组织理论
C.一般管理理论
D.学习型组织理论
E.策略管理理论
3、判断说明题
21.价值观是企业文化的核心。
22.根据组织的性质，可以把组织划分为政治组织经济组织、文化组织、公共组织和宗教组织。
改正：应把公共组织换为群众组织，公共组织是按组织的目的不同划分的类别。
23.Y理论的假设觉得大家有消极的工作源动力。
改正：Y理论的假设觉得大家有积极的工作源动力。
24.领导者工作的特征就是天天都要和各种各样的人交际。
25.交流障碍是指信息在传递和交换过程中，因为信息意图遭到干扰或误解，而致使交流失真的现象。
4、简答卷
26.简述管理者的角色。
答：
人际关系方面的角色。管理者在处置与人的关系时便饰演这种角色，具体又包含挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。
信息传递方面的角色。管理者是所在单位的信息中心，他们不断从内部获得各种信息，同时又向外部传递信息。信息传递方面的角色具体又包含监听者角色、传播者角色和发言人角色。
决策拟定方面的角色。管理者是组织关键的决策者，在决策拟定方面承担要紧角色。
27.简述组织的一般环境。
答：组织的一般环境是组织的大环境，是指可能对所有组织的活动产生影响的各种原因所构成的集合，具体包含政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，故也称宏观环境。
28.简述交流的过程。
答：交流的过程就是信息的发送者将要发送的信息通过肯定的途径传送，信息的接收者在接到信息之后，对信息进行理解，按接收到的信息采取行动，并给予信息反馈。交流的过程包含信息的发出、传递、接收、反馈和噪音。
29.简要说明组织结构中扁平结构的缺点。
答：
不可以严密地监督下级，易失去控制。
管理幅度的增大，导致了同级间交流困难。
5、论述题
30.试述组织变革的阻力及克服阻力的办法。
答：组织变革的阻力是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
组织变革的阻力一般有以下几个方面：
①对于不确定性的恐惧。
②对于可能失去利益和权力的恐惧。
③守旧的组织文化。
④缺少角逐的市场环境。
克服阻力的办法有：
①开诚布公地与职员交流。
②让职员参与到变革中。
③借助成功的变革模式。
④降低不确定性。
⑤谈判。
6、案例剖析题
31.正如20世纪90年代的很多企业那样，澳洲国家银行历程了重大的变革。这致使该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监与人力资源部门一同决定，领导力进步应该得到高度看重。
1994年，拟定教育课程的行动开始推行。学习围绕六大模块打造：三项自学训练系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的角逐问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友互联网和经理人反馈形式拓展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上推行的任务作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像与银行的全球策略安排。研习过这类材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的看法跟现实工作环境的不符之处。这种预习有几个目的。第一，设计者期望挑战学员的学习环境定义。第二，他们期望学员开始对先前有关领导力的定义提出挑战。工作讨论会本身是围绕四个学习计划打造的，它们是：银行面临的策略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受看重。学员们把课堂讲坛与体验训练相结合，并且运用学习刊物创建平台，有组织地讨论工作中学到的常识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在每个地址之间举行两小时的电视会议，让学员可以彼此交流，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，考虑并推荐他们的经验。其二，它提供了一个平台，让大伙在正式项目结束时确定将来的行动。澳洲国家银行是精心设计个人进步规划的范例。在跟课程的领导力模型有关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和考虑训练鼓励个人更深入地考虑我们的领导者角色。学习历程分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中考虑并应用所学的各种常识。
问题：
管理职员培训主要包括什么内容?
澳洲国家银行重点是在哪一点进行管理职员培训的?
管理职员在职培训的具体形式有什么?
答：
通常而言，管理职员培训应包含以下几方面的内容：
①业务人员培训。管理不可能脱离实质业务内容、熟知业务常识是进行有效管理的首要条件之一。
②管理理论培训。管理者只有学会肯定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来讲，学会肯定的管理理论都是必要的。
③管理能力培训。管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要点。通过科学的培训可以提升管理者的管理能力。
④交际能力及心理素质培训。管理能力的发挥需要借用于管理者身心素质来达成，好的心理素质也可借用于现代心理学研究成就，通过科学的培训而形成。
领导能力、业务方面、人际关系、团队合作等方面。
在职培训的形式主要有：
①工作轮换。工作轮换是指让职员在横向层级上参与不一样的工作，学习和学会不一样的1作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全方位、更深刻的体验，这种办法有益于培养接班人。
②实习。实习是新职员向出色老职员学习以提高其常识与技能的一种培训方法。
③设置助理职务。
④临时职务代理。
32.李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这段时间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次遭到企业的表彰，领导非常赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的技术员晋升到了经验丰富的系统剖析员。虽然他的薪资不是非常高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较认可的，并常常被工作中的创造性需要所勉励。公司经理常常在外来的客人面前赞扬他：李强是大家企业的技术骨干，是一个具备革新能力的人才。
去年7月份，公司有申报职称指标，李强是有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作营业额平平的老同志。他想问一下领导，哪个知领导却先来找他：李强，你年轻，机会有些是。
近期李强在和同事们的聊天中获悉他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序剖析员，但薪资仅比他少50元。尽管李强平常是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至非常生气，他感觉这里可能有哪些问题。
在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是否真的?宫主任说：李强，大家目前很需要增加一名程序剖析员，而程序剖析员在人才市场上非常紧俏，为使公司能吸引合格人才，大家不能不提供较高的起薪。为了企业的整体利益，请你理解。李强问能否相应提升他的薪资。宫主任回答：你的工作表现上佳，领导非常赏识你，我相信到时会给你提薪的。李强向宫主任说了声：了解了!便离开了他的办公室，开始为自己在企业的前途感到忧虑。
问题：
用双原因理论讲解李强的忧虑、困惑。
谈一谈企业更好地、更有效地勉励职员应遵循的原则。
答：
致使李强忧虑、困惑是什么原因企业勉励原因存在肯定的问题：
①勉励理论中的双原因理论将影响工作效率的原因分为两类：保健原因和勉励原因。
②保健原因是指大家对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个生活活所需等，假如得到则没不满，得不到则产生不满。尽管保健原因不可以起到勉励用途，但却是大家有效工作的必要条件，能预防职工产生不满情绪。该公司对李强忽视了保健原因而致使李强的忧虑。③勉励原因，包含赏识、艰巨的工作晋升和工作中成长、责任感等原因，假如得到则感到认可，得不到则没不满;它能产生使职工认可的积极成效。但企业需要提供某些条件以满足保健原因的需要，才能维持大家肯定的工作积极性。该公司只重视了勉励原因，而忽视了保健原因。
要获得有效的勉励成效，该公司主管职员需要做到：
①组织目的与个人日标相结合。
②物质勉励与精神勉励相结合。
③正勉励与负勉励相结合
④差异化与多元化相结合。
⑤公平与公正。
