本钱管理是企业永恒的主题，由于企业间的角逐，在于商品价格的角逐，而商品价格的角逐实质上在于商品本钱的较量。因此，国有企业集团面对新的经济交往关系和客观环境，怎么样理顺本钱管理体系，加大本钱管理，提升经济效益是极为关键的。
1、打造企业集团本钱管理体系的目的
1、打造企业集团本钱管理体系能够帮助真正落实母子公司体制，正确处置好促进企业进步与加大本钱管理的关系，与企业集团内部在本钱管理方面的责、权、利关系。由于集权与分权是一对矛盾体，只有把握好“度”，才能上下贯通。过度分权和高度集权都不利于集团的宏观控制及发挥下属企业的积极性和整体优势。
2、打造企业集团本钱管理体系，能够帮助企业集团宏观经济决策的推行与本钱管理调控职能的达成，由于企业集团需要树立“大本钱”意识，关注企业本钱与达成集团经营策略、经营决策、经营目的的关系。
3、打造企业集团本钱管理体系，能够帮助提升集团内生产要点的营运成效，达成生产耗费与价值补偿的统一，促进生产要点合理流动，达成资源的优化配置。
2、企业集团本钱管理机制的确立
企业集团与非企业集团相比，主要在经营规模、抵御市场经营风险、资源优势互补等方面优势显著。但发挥集团优势，并非企业集团在宏观管理上的弱化，在财务约束上的软化，而是从集团整体利益考虑，怎么样集中部分宏观决策权力，强化管理与监督职能，下放部分企业自主经营权力，充分调动下属企业的积极性，从而确保集团总体策略的推行。国有企业集团本钱管理机制的确立正是沿袭此思路。依据改制后的国有企业集团实质状况，实行“适权控制、目的—责任制与收益中心自主决策、集团考核、财会综合”的原则。
“适权控制”指企业集团应树立“大本钱”观念，按本钱额的大小、集中性、地域性及对企业集团总体目的的影响程度，来划分管辖范围，确立什么本钱项目集中，什么下放，做到责、权、利明确，管理到位。“目的—责任制与收益中心自主决策”是指对集团下达的目的本钱，下属企业应自动转换为责任本钱，自主决策，打造责任本钱控制系统并予以落实，完成目的。“集团考核”是指集团依据下达的目的本钱，自主决策，打造责任本钱控制系统并予以落实，完成目的。“集团考核”是指集团依据下达的目的本钱，对下属企业实行定时综合指标考核，一是目的本钱完成状况，二是有关本钱效益指标完成状况。“财会综合”是指企业集团编制合并会计报表，反映整体本钱完成状况，以找出差距。
3、确立“大本钱”观
企业集团应确立“大本钱”观，不断搜寻本钱源、本钱问题与比较本钱，加大控制。企业大本钱的实质不止是指产品生产过程中或企业提供劳务过程中所耗费的生产本钱，而是指从建造生产厂家品的工具设施投入开始，到产品销售的货币资金回笼为止，企业所发生的所有耗费与在资金调度、税收谋划等经济行为过程中所发生的机会本钱与比较本钱。依据企业集团本钱管理的需要，可将“大本钱”内容划分如下：
1、生产本钱控制。因为生产本钱的倚赖性和集团的不可控性，该项本钱控制由集团下属企业完成。应遵循“目的—责任制与收益中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目的本钱的拟定与考核工作。目的本钱的拟定应科学合理，要先有上层整体目的，后有下属个体目的；目的本钱考核应尊重事实，不搞平衡，严格实行，准时纠偏。
2、工程本钱控制。主要指集团内大型设施的购置本钱控制、集团内部营业出租公司出租本钱控制、新上项目建设本钱及新品开发本钱控制与老商品改造、厂房改扩建本钱的控制。工程本钱控制一是事前控制“本钱源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可研报告，由企业集团依据总体规划统筹安排，当令审批。
3、资金本钱控制。企业获得和用资金而支付的各种成本，包含资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较本钱，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金用实行本钱管理，按市场利率计息。
4、税收获本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但因为税费实行就地纳税及集团下属企业大概跨区域经营，给税收获本控制带来肯定困难，集团应尽力争取对未跨省界或区域界限的企业实行集中控制（或分片集中）。
5、资本营运本钱控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提升资本用效益的。集团企业资本营运主要包含企业的回收与兼并、企业重组、筹资出租，与资本扩张或缩短的选择。因为资本营运操作的复杂性，集团企业应打造专门的机构和组织，负责资本经营的平时决策与管理，或针对某项具体资本运作方法，成立临时组织进行操作。资本投入的选择。主如果考虑资本的投向及转向，达成资本的安全及增值效应。同时，应打造资本投入约束机制，明确责任主体和责任目的，达成低本钱扩张。企业的兼并与回收。低本钱是企业兼并与回收的主要价值取向，同时应考虑对兼并与回收资本的预期收益，及对兼并与回收资本投资的机会本钱的比较。企业的重组。主如果通过调整企业资本结构，减少企业固定的利息成本，增大企业安全边际，缓解资金供需矛盾。
